张中军

当前,施工企业进入了一个新的时期,既面临严重的威胁和挑战,又时刻充满了机遇。对外，全球经济一体化、国际大承包迅猛的发展趋势；对内施工企业行业垄断的打破，建设资金多元化的发展，这一切可谓来势汹涌。与此同时，国家对高速铁路、高速公路的大规模建设又让人耳目一新。机运和挑战共存符合市场的规则，但对于这些处于山峰和深渊之间的老牌国有企业，能不能练好内功，规范、提升项目管理的质量，在关键时刻扩大资本积累将是重中之重。

目前，项目管理基本内容被定位为“三层关系，两制建设，三位一体，综合运行。”

三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。
    企业层次——代表的是一个法人职责的范畴。它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。
    项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
    作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。
    三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。
    两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。
    三位一体指的是“过程精品、标价分离、ＣＩ形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。
    我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。

下面，就结合我们企业的实际情况谈一下怎样把项目管理的实际内容结合到我们的现实工作中去：

 第一：一个架构--矩阵型项目管理组织结构（下图）

在上面的矩阵型组织结构中可以分为两个层次，即以董事长、总经理、副总经理和公司职责部门组成的企业层次和以项目经理和各职责部门组成的项目层次。公司最高领导通过副总经理、三总师和项目经理两条线直接到达项目的职能部门，简单直接，达到了管理的扁平化。在实际的工作运行中，副总级领导不能直接对项目经理发号施令，只能通过其上级领导董事长或总经理和其领导职能部门对项目施加工作影响，同样，项目经理在某个职能专业方面的要求也不能直接面对公司副总，只能通过其属下的职能部门和董事长或总经理来满足需要，所以项目的职能部门有两个命令源，是一个矛盾体。而董事长和总经理则充当决策和副总与项目经理之间的协调作用。这样，命令就会在董事长、总经理、以副总经理、三总师为首的职责部门、项目职能部门和项目经理之间形成一个闭合的流动环。

企业层次服务于项目，而项目必须服从于企业。企业层次作为市场竞争的主体、合同履约的主体、企业利益的主体、生产要素的第一控制层面，这就要求在项目运转过程中对于项目经理和企业两个方面来说都是可控的。在根据项目经理责任制的条件下，项目经理在其职责范围内行使相应的职权，公司层次职能部门依照本部门的工作职责和相应的规则办法，通过项目层次中相对应的职能部门了解相关信息，及时的提供相关的服务和帮助。这样，项目就会透明的、良性的、健康的运行。

在上面的矩阵型组织结构中可以分为两个层次，即以董事长、总经理、副总经理和公司职责部门组成的企业层次和以项目经理和各职责部门组成的项目层次。公司最高领导通过副总经理、三总师和项目经理两条线直接到达项目的职能部门，简单直接，达到了管理的扁平化。在实际的工作运行中，副总级领导不能直接对项目经理发号施令，只能通过其上级领导董事长或总经理和其领导职能部门对项目施加工作影响，同样，项目经理在某个职能专业方面的要求也不能直接面对公司副总，只能通过其属下的职能部门和董事长或总经理来满足需要，所以项目的职能部门有两个命令源，是一个矛盾体。而董事长和总经理则充当决策和副总与项目经理之间的协调作用。这样，命令就会在董事长、总经理、以副总经理、三总师为首的职责部门、项目职能部门和项目经理之间形成一个闭合的流动环。

第二：两个强化

1 强化学习。学习，不断的学习是我们工作生活中永恒的主题。学习先进的企业管理模式和管理制度，摈弃陈旧的观念，强化自身的修养，更新我们的理论意识，提高我们的管理水平。学习先进的施工技术，淘汰落后的工艺标准，提高我们的技术水平，打造自己的竞争力。所以，无论作为管理者，还是相应专业的技术人员，甚至于劳动工人都要理解学习的重要性，时刻加强学习。

2 强化执行力。执行力不足是我们企业甚至于我们国家目前在整个体系运行中严重缺失的一环，直接影响着我们的运行质量。再完美的模式、制度和方法无不在弱化的执行过程中被消磨殆尽，成为水中花，云中月。治国先治吏，治乱用重典，无论是我们的高级管理人员还是各部门的负责人在工作中一定要以身作则，身先士卒，做出表率的同时，强化过程中的奖惩力度，提高企业的执行力。

第三：五条主线

要建立企业层次和项目层次的沟通、控制渠道，主要是从以下五个方面对项目进行控制。（见上图）

1 资金控制。无论是对企业还是项目，资金控制和管理历来是重中之重。通过对一个企业或者项目的不同时期财务报表进行分析，我们不但可以了解这个企业或者项目的过去和现在运转情况，还可以预见未来他们的发展趋势，为我们的决策提供有力的信息。从上面的矩阵型组织结构图中我们可以看到，在企业层次我们设立以公司总会计师和其主管的财务会计部组成的资金控制责任体，与其相对的项目层次中则是项目财务室。项目中标后，由公司总会计师和人力资源部共同任命项目财务室工作人员。按照职责项目会计师定期将项目的资金情况向公司财务部汇报，并时刻接受公司审计部和主管领导的工作查询。项目资金使用实行大额资金使用审批、小额资金每月备用金制。

2 成本控制。成本控制是项目层次的中心任务。项目成立后公司以总经济师和其主管的工程预算部应根据标书、合同和企业内部定额确定企业内部成本合同标底，作为由董事长或总经理代表企业和项目经理签订的项目经理责任制合同中的成本标底。在项目的施工过程中，项目计量工程师应依据公司管理办法、工作职责和工程实际情况动态的向项目经理和公司工程预算部汇报相关的成本分析数据。总经济师根据所获数据和签订的成本合同做出分析核实后向总经理汇报。

3 进度、质量、安全控制。建筑产品具有固定性、多样性、时代性、社会性；生产的阶段性、连续性、流动性、协调性等特点，决定了其质量、进度、安全控制要实行过程控制、动态管理、节点考核的控制方法。项目成立后，项目层次的经理、总工要根据业主的要求、企业的承诺、标书中的施工组织设计，结合项目的特点建立相对应的管理控制目标，目标分解到节点、工序，落实到每一位责任人，使生产过程中每一项工作都有和其相对应的载体，并把此作为和企业签订项目经理责任制中进度、质量、安全的合同标底。在施工过程中，项目层次的职责部门按照要求动态的将进度、安全、质量的信息向以总工程师为主的公司层次的主责部门汇报，实现公司的动态监控。

4 机械、物资和材料控制。机械、物资和材料作为工程实体和工程成本的直接组成部分，直接影响工程质量的优劣，成本的高低，是工程项目管理中的重要控制对象。项目成立后，项目层次的经理、总工根据业主的要求、企业的承诺、标书中的施工组织设计并结合项目的特点，有项目层次的相关主责部门向公司层次的主责部门提出工程机械使用申请，公司主管部门经研究批准后调拨相应的工程机械，并和项目经理签订机械使用合同。施工大宗材料的采购要实行公开招标的形式进行，相关过程和记录报公司层次监督审核。在施工过程中，按照公司相关的办法和规定，工程机械的使用和保养要时刻接受公司层次监督和检查。大宗材料的价格、储备、质量和使用情况的数据及时向公司层主管部门汇报。

5 检查、督察控制。任何一种体系要想得到很好的运行,必须有一个合理、良性的监督机制。按照一定的频次，由公司最高领导或其指定的人为首组成检查组，对前面提到四条控制主线的工作进行检查。检查组可以是长期设立的，也可以是临时组成的一次性机构，成员的组成有各专业的精通人员组成，可以从本单位内部或兄弟单位抽调，甚至可借鉴美国企业的独立董事制度聘请固定的外单位专家，一个目的就是要是保证检查组人员的工作独立性和其检查专业的精通性。可以结合企业标准内、外审进行。检查内容包括体系工作的流程是否合乎标准、日常职责的完成情况，目标的实现情况、工作的绩效等。这种制度在财务系统的运行很完善，系统内有平时领导例常工作检查，外部有企业内、企业外的专业审计部门检查，形成内外结合的检查制度。

第四 10个制度

为了规范和指导员工的工作行为，使其在组织结构的流程更加流畅，我们特制定运行以下10个相应的制度办法。

1 项目经理责任制。 顺应市场的要求，企业通过市场竞争承揽工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。
   2项目成本核算制。它是以项目经理为首的通过和企业签订的成本合同为最高控制限额而进行的项目收支核算。项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度，使项目层次真正成为企业的成本中心。

3 项目经理考核竞争上岗制。组建项目经理职业化办公室，通过对其以前经历、各方面目标的实现情况等方面的考核，通过项目经理之间的公平竞争确定项目经理人选的制度。这是激发提高项目经理能动性的最有效途径。

4 项目经理诉职制。董事长或总经理根据三总师和各位副总经理提供的项目信息要求个项目的经理定期或依照实际需要汇报各自在管理的过程中遇到的问题、所采取的措施和项目发展的趋势等情况。根据需要公司层次提供必要的指导和帮助。这有助于公司层次更加确切的了解掌握个项目的实际运转情况，并对各项目经理又一个督促指导的作用。
    5 项目大额资金使用审批、小额资金每月备用制。项目经理应根据工程的实际运转情况，对下月所用大额资金进行规划预测，提出计划通过项目财务室向公司层的主管部门提出计划申请，公司层的主管部门根据了解到的项目信息进行核对审批，项目经理动用资金。小额资金每月提备用金并每月底冲销清理。

6 机械、物资和原材料采购公开招标制。 项目需要的大宗材料物资的采购根据需要，要公开进行招标，并将招标情况备案纪录上报企业层次的主则部门。这将减少采购构成中的违规行为，节约资金，降低成本，提高工程质量。

7 项目机械使用租赁合同制。项目成立后，项目层次根据业主要求、合同承诺和项目实际提出机械使用计划并上报公司层主管部门，得到批准后和企业层子签订机械使用保养合同。有利于机械的充分利用和保养维修。

8 问责制。相应的责任惩罚和奖励是工作的良好催化剂，最终目的就是使各级管理者和广大员工以透明的、合法的方式拿到其通过劳动而应该得到的收获，以严厉的惩罚措施杜绝其非法所得。在日常的工作和例行检查中，对于出现的问题根据情况不但要追究当事人的责任，还要追究当事人直接领导的责任，给与其道德、经济或职位上的惩罚。出现事故，检查组没有检查到的追究检查组相关责任人的责任。

9月工作考评网上公示制。系统的主管领导根据其下属的工作职责和目标，结合当月的工作完成情况进行考评，附考评依据，并且在本系统内选前几名和后几名在公司专设的平台上公示。

10 办公信息传递网络化。在上面的组织结构中可以看出，由于我们项目的数量很多，信息的传输量是非常大的，信息的更新频率是非常快的，借助传统的信息传递方式显然不可能满足工作的需要，所以我们要借助网络办公系统实现我们的目标。把公司层次内部、项目层次内部，公司层次和项目层次之间建立系统网络。每一个项目作为一个单独系统，在这个单独的系统内部建立和公司层次部门相适应的传输系统。保证公司层次和项目层次的信息透明畅通。

通过以上分析可以看出，矩阵型组织结构提供了我们项目管理的模式；两个强化强化了管理人员和员工的理论技术水平，增强了过程的执行力度，奠定了运行的基础；五条主线对我们控制的具体内容进行了诠释；十个制度指明了各工作的规程，细化了具体责任人的职责所在，为工作提供了制度的保障。有人形象的把项目管理比喻成乐队，不同的职责部门就是不同乐器的演奏者，岗位职责和办法就是演奏者必须要遵循的乐谱，项目经理就是乐队指挥，在整个过程中，演奏者是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，在乐队指挥的指挥下，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。

                                               作者：中铁三局集团二公司企业策划部